文\ 電梯事業部 侯 偉
狄更斯在《雙城記》中說：“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代……”對企業而言，跟上了時代的步伐，就是最好的時代，如阿里巴巴；沒有跟上時代的步伐，就是最壞的時代，如諾基亞。
互聯網時代改變了什么呢？張瑞敏認為，互聯網時代的零距離、去中心化和分布式管理的特點，讓最近200 年的傳統經典管理理論不再適用，因為它改變了生產組織方式、組織結構和資源配置的方式。
過去是以企業為中心，以前海爾從企劃到研發，到中間設計、制造，再到用戶，是一個串聯式的組織結構，根據美國企業史學者錢德勒的觀點，組織從屬于戰略，正因為以用戶為中心的戰略轉變，企業的組織就需要從串聯式向并聯式轉變。
在互聯網時代前夜，海爾已經發展成員工8 萬多人，年銷額2000 億的超級大企業，然而面對時代轉變帶來的挑戰與機遇，海爾選擇了自我顛覆，因為過于龐大的機體，選擇了邊破邊立，未來將以用戶為中心，打造成一個創業型的平臺化企業。海爾期望打造一個創業型的平臺公司，使員工從過去的執行者轉變為創業者，而這種轉變也會伴隨著問題，也帶給潤通人思考：
1、創業者，創什么？海爾開放了決策權，海爾未來組織中的各個“小微”將可以自行決定做什么產品，去開拓哪塊市場，這和潤通未來的項目小組有異曲同工之妙，未來我們的項目小組成員將決定一個項目如何做，怎么做！
2、資金和人怎么找？海爾提供早期孵化，團隊自由組合。而潤通的項目小組成員同樣的根據項目特點，自行組合，可以是幾個人，可以是一群人，如四平紅星美凱龍項目，就匯集了業務、技術、工程、自控、電梯等多部門人員。在對接客戶的過程中，各小組展現出來的戰斗力會因為組員的不同而不同，時間長了，就會形成良性競爭，即能力強、團隊協作好的人會是各小組爭搶的內部資源。反過來，能力弱，合作差的員工將在新的平臺上沒有市場。真正的實現組織內的優勝劣汰，提高組織效率與質量！
3、如何分配利潤？在傳統模式下，通常由管理層來分配。但在新的模式下，海爾不再是由職務的高低來決定薪酬的多少，而是以你在這個創業型平臺所能提供的價值來確定員工的薪酬。這就意味著，創業者必須面對市場、面對用戶，只有這樣，才能讓這個平臺是真實的創業平臺。潤通也正在積極探索績效改革，以期適應新的組織架構下，真正實現多創造價值多得，讓獎金和激勵指向更明確，這對未來公司的薪酬體系的建設提出了更高的要求。潤通在制度設計上不只講奉獻，更講收獲。正如雷鋒是一種精神，不應該是一種機制，讓雷鋒有錢應該是公司追求的管理目標。
海爾用自我顛覆、自以為非的形式力圖實現組織再造、平臺再造，從根本上完成其以用戶為中心的戰略轉變。而身在深圳、享譽世界的華為正在以“少將連長”的模式踐行著以用戶為中心的戰略。
潤通在內部提出過一個問題“恐龍是怎么滅亡的？”，恐龍的尾巴被咬，反饋到大腦的時間是90！秒這是幾乎所有企業發展后都面臨的大企業病，正如海爾過去的串聯式金字塔結構的弊端，真正面對用戶的是一線員工，他們要比CEO 更知道用戶的需求是什么。這就能解釋為什么那么多的制造型企業會有那么多的庫存？是因為好多生產出來的產品并不是用戶需求的，而是企業高管們坐在辦公室頭腦里想象出來的市場需求！
華為提出“少將連長”就是讓有少將能力的人去做連長，連是軍隊戰斗中最小的作戰單位，他們最了解陣地。回到企業，要讓企業的優質資源向優質客戶傾斜，從優質客戶賺取更多的利潤為企業的長期良性發展提供了保障，這正是潤通未來市場部大客戶板塊的重要性所在。公司越來越大，管理就會越來越復雜，把大公司“做小”是管理者所追求的管理效果，公司管控目標要逐步從中央集權式轉向讓前方組織有責、有權、有利。華為的說法是要讓能聽見炮火聲的人來呼喚炮火，潤通的組織再造也是一樣，項目小組是面對客戶的，這里可能有“領導”，可能有基層員工，在這里，只有組長，沒有董事長，項目小組的組長就是華為所說的少將連長，他可以調動一切資源去搶占陣地，更好的、更高效的服務于客戶！
張瑞敏說：我們希望變成一個生態系統，每個員工都在創業，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，但總體上來看，這個森林是生生不息的。我們希望我們的企業能做到這一步，最后變成一個生態系統。正如《易經》所言：“傾否，先否后喜”，張瑞敏認為，最好的辦法就是自我顛覆，最后的結果是先否后喜：一開始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經過很
艱苦的工作，最后達到了欣喜的局面，達到了成功的局面。
潤通居安思危又何嘗不是呢？